چکیده
بسیاری از سازمان‌ها برای رشد، به‌درستی به دنبال سرمایه، فناوری، بازار و نیروی انسانی توانمند هستند. با این حال، در عمل می‌بینیم سازمان‌هایی که از امکانات نسبتاً مشابه برخوردارند، نتایج یکسانی نمی‌گیرند. بخشی از این تفاوت به چیزی بازمی‌گردد که کمتر از ساختار و منابع مالی در معرض دید است: رفتاری که در زندگی روزمره سازمان شکل می‌گیرد.
رفتار سازمانی را نباید صرفاً به خوش‌برخوردی کارکنان یا برگزاری دوره‌های آموزشی محدود کرد. این مفهوم به مجموعه‌ای از رفتارهای فردی و جمعی مربوط است که بر تصمیم‌گیری، همکاری، حل مسئله و اجرای کار اثر می‌گذارد. اینکه افراد در برابر خطا چه واکنشی نشان می‌دهند، اختلاف‌نظر را چگونه بیان می‌کنند، مسئولیت را می‌پذیرند یا از آن فاصله می‌گیرند، همه بخشی از واقعیت رفتاری سازمان است.
رشد سازمانی از کیفیت تعامل شروع می‌شود
یک سازمان ممکن است افراد متخصصی داشته باشد، اما اگر این افراد نتوانند اطلاعات را به‌موقع با یکدیگر در میان بگذارند یا برای حل مسئله همکاری کنند، دانش آن‌ها به نتیجه سازمانی تبدیل نمی‌شود.
برای مثال، در یک مجموعه خدماتی، کیفیت تجربه مشتری فقط به عملکرد کارشناس پذیرش وابسته نیست. پذیرش، بخش اجرایی، پشتیبانی و مدیریت باید اطلاعات درست را در زمان مناسب به یکدیگر منتقل کنند. اگر هر واحد صرفاً مسئولیت محدود خود را ببیند و پاسخ‌گویی به مسئله مشتری میان بخش‌ها جابه‌جا شود، سازمان حتی با وجود کارکنان توانمند نیز عملکرد قابل اتکایی نخواهد داشت.
از این منظر، رفتار سازمانی هزینه‌ای جانبی برای سازمان نیست؛ عاملی است که می‌تواند کیفیت استفاده از منابع موجود را افزایش دهد یا بخشی از آن را هدر دهد.
اعتماد، سرعت تصمیم‌گیری را بیشتر می‌کند
در سازمانی که اعتماد ضعیف است، افراد برای هر اقدام به تأییدهای متعدد نیاز دارند، اطلاعات را با احتیاط منتقل می‌کنند و ترجیح می‌دهند مسئولیت تصمیم را به سطح بالاتر ارجاع دهند. نتیجه می‌تواند افزایش زمان تصمیم‌گیری و کاهش توان واکنش سازمان باشد.
اعتماد البته با توصیه و شعار ایجاد نمی‌شود. مدیرانی که تصمیم‌های قابل پیش‌بینی می‌گیرند، معیارهای روشنی برای ارزیابی دارند و در برخورد با افراد منصف هستند، زمینه شکل‌گیری اعتماد را فراهم می‌کنند. در مقابل، تغییر مداوم معیارها و برخورد متفاوت با موقعیت‌های مشابه، حتی بهترین برنامه‌های توسعه را با مشکل روبه‌رو می‌کند.
اعتماد به معنای حذف نظارت نیست. سازمان به نظارت و پاسخ‌گویی نیاز دارد؛ مسئله این است که نظارت باید به اصلاح عملکرد کمک کند، نه اینکه افراد را به پنهان‌کاری یا پرهیز از تصمیم‌گیری سوق دهد.
رفتار مدیران، فرهنگ واقعی سازمان را می‌سازد
فرهنگ سازمانی در متن‌های رسمی، شعارهای دیواری و حتی دستورالعمل‌ها خلاصه نمی‌شود. کارکنان بیش از آنکه از نوشته‌ها بیاموزند، به رفتار مدیران توجه می‌کنند: اینکه مدیر در شرایط فشار چگونه تصمیم می‌گیرد، با خبر نامطلوب چه می‌کند و در برابر اشتباه خود چه واکنشی نشان می‌دهد.
اگر از کارکنان انتظار خلاقیت داشته باشیم، اما هر پیشنهاد متفاوتی را تهدید تلقی کنیم، رفتار غالب سازمان محافظه‌کاری خواهد شد. اگر بر همکاری تأکید کنیم، اما ارزیابی و پاداش تنها بر رقابت ناسالم میان واحدها استوار باشد، همکاری در حد یک توصیه باقی می‌ماند.
به همین دلیل، اصلاح رفتار سازمانی پیش از آنکه پروژه‌ای برای کارکنان باشد، مسئولیتی مدیریتی است. مدیر باید بررسی کند آیا شیوه تصمیم‌گیری، نظام ارزیابی و رفتار روزانه او با انتظاراتی که از دیگران دارد هماهنگ است یا خیر.
امنیت در بیان مسئله؛ شرط یادگیری سازمان
سازمانی که در آن کارکنان از بیان خطا، ابهام یا پیشنهاد خود واهمه دارند، به‌تدریج بخشی از توان یادگیری‌اش را از دست می‌دهد. در چنین محیطی، مسئله ممکن است تا زمانی پنهان بماند که هزینه اصلاح آن بسیار بیشتر شده است.
ایجاد فضایی که افراد بتوانند مسئله را بدون ترس از تحقیر مطرح کنند، به معنای چشم‌پوشی از تخلف یا بی‌مسئولیتی نیست. باید میان خطایی که از آن می‌توان آموخت و رفتاری که ناشی از بی‌توجهی یا تخلف است تفاوت گذاشت. اگر این مرز روشن نباشد، یا سازمان بیش از اندازه تنبیهی می‌شود یا پاسخ‌گویی در آن تضعیف خواهد شد.
یک اقدام ساده و کاربردی این است که پس از هر مسئله مهم، به‌جای شروع جلسه با پرسش «چه کسی مقصر بود؟»، ابتدا بپرسیم: «چه اتفاقی افتاد، چرا نظام ما متوجه آن نشد و چگونه می‌توان احتمال تکرار را کاهش داد؟» پس از روشن شدن واقعیت، مسئولیت افراد نیز باید منصفانه بررسی شود.
انگیزه فقط با پرداخت مالی حفظ نمی‌شود
پرداخت منصفانه و متناسب با شرایط اقتصادی، پایه ضروری رابطه سالم میان سازمان و کارکنان است. با این حال، انگیزه حرفه‌ای فقط به دریافتی وابسته نیست. روشن بودن وظایف، فرصت یادگیری، احترام در محیط کار، دیده شدن تلاش و امکان پیشرفت نیز بر تصمیم افراد برای ماندن و مشارکت اثر دارد.
از سوی دیگر، نباید از این موضوع نتیجه گرفت که سازمان می‌تواند ضعف جدی نظام جبران خدمات را با برنامه‌های انگیزشی جبران کند. قدردانی زمانی اثرگذار است که کارکنان آن را جایگزینی برای عدالت و جبران منصفانه ندانند.
چگونه رفتار سازمانی را به برنامه توسعه تبدیل کنیم؟
تغییر رفتار سازمانی با یک بخشنامه اتفاق نمی‌افتد. برای شروع، مدیران می‌توانند به چند پرسش عملی پاسخ دهند:
- در کدام نقاط، اختلاف یا ضعف همکاری میان واحدها باعث تأخیر و نارضایتی می‌شود؟
- آیا کارکنان می‌دانند چه نتیجه‌ای از آن‌ها انتظار می‌رود و عملکردشان با چه معیاری ارزیابی می‌شود؟
- آیا خبرهای نامطلوب به‌موقع به مدیران می‌رسد یا کارکنان از انتقال آن پرهیز می‌کنند؟
- آیا نظام پاداش، رفتارهایی را تقویت می‌کند که سازمان واقعاً به آن‌ها نیاز دارد؟
- آیا مدیران علاوه بر نتیجه کوتاه‌مدت، به یادگیری و توانمندسازی تیم نیز توجه دارند؟
پاسخ به این پرسش‌ها باید به چند اقدام محدود و قابل سنجش تبدیل شود. برای مثال، اگر مشکل اصلی تأخیر میان واحدهاست، می‌توان زمان رسیدگی، تعداد پرونده‌های برگشتی و میزان رضایت دریافت‌کنندگان خدمت را پیش و پس از اصلاح فرایند بررسی کرد. البته تغییر این شاخص‌ها به عوامل دیگری هم وابسته است و نباید هر بهبود یا افتی را صرفاً به رفتار سازمانی نسبت داد.
سازمان توسعه‌یافته، سازمان یادگیرنده است
رشد پایدار سازمان حاصل جمع ساده منابع نیست. منابع زمانی به نتیجه تبدیل می‌شوند که در محیطی از مسئولیت‌پذیری، همکاری و یادگیری به کار گرفته شوند. رفتار سازمانی در همین نقطه به یک مسئله راهبردی تبدیل می‌شود: تعیین می‌کند سازمان چگونه از توان افراد خود استفاده کند و در برابر تغییرات چه میزان انعطاف داشته باشد.
مدیری که به توسعه سازمان فکر می‌کند، باید علاوه بر شاخص‌های مالی و عملیاتی، کیفیت روابط و رفتارهای درون سازمان را نیز ببیند. این حوزه شاید در ترازنامه به‌صورت مستقیم ثبت نشود، اما آثار آن را می‌توان در کیفیت تصمیم‌ها، رضایت مشتریان، ماندگاری نیروها و توان اجرای برنامه‌ها مشاهده کرد.
